msg Group

Leuchtturmprojektbeschreibung

Unternehmenshintergrund

Kurzbeschreibung des Unternehmens

msg Group

Die msg Group ist eine internationale Unternehmensgruppe, die sich auf IT- und Branchenlösungen spezialisiert hat. Mit mehr als 10.000 Mitarbeitenden in 32 Ländern bietet das Unternehmen maßgeschneiderte Lösungen für Kund:innen aus verschiedenen Branchen wie Automotive, Banking, Food, Healthcare, Insurance, Manufacturing, Public Sector und Telecommunications an. Die msg Group verfolgt einen ganzheitlichen Ansatz und setzt auf ihre gebündelte Kompetenz, um Kund:innen individuell und fokussiert zu beraten und ihnen innovative IT-Lösungen anzubieten. Nachhaltigkeit ist ein wichtiger Wert des Unternehmens.

Die msg Group kooperiert mit Q_PERIOR in der Entwicklung von msg.ProfileMap und bei der Schulung von msg Teilnehmenden oder Teilnehmer:innen am Panel der Vielfalt.

Q_PERIOR AG

Q_PERIOR setzt sich zum Ziel, durch Spitzenleistungen zur Führungsposition seiner Kund:innen beizutragen, wobei der Name des Unternehmens für höchste Qualität (“quality”) und Überlegenheit (“superior”) steht. Der Fokus liegt auf der Integration von Business und IT, wobei Q_PERIOR als Managementberatung service- und lösungsorientiert arbeitet und branchenübergreifende Kompetenzen bietet. Dies ermöglicht die Entwicklung neuer, kreativer Ansätze für innovative Geschäftsmodelle. Der Mensch steht bei Q_PERIOR im Mittelpunkt, sowohl als Kunde und Mitarbeiter als auch als Teil der Gesellschaft, was sich in einem integrativen, empathischen und vertrauensvollen Arbeitsstil sowie sozialem Engagement widerspiegelt.

Was sind generelle Herausforderungen des Unternehmens und was war die konkrete Herausforderung, die durch Softwareeinführung angegangen werden sollte?

Generelle Herausforderungen:

• Bedarf an Agilität und Schnelligkeit aufgrund rasanter Marktentwicklung.

• Organisationsstruktur: Konföderation von Geschäftseinheiten, die autonom funktionieren. Einheitenübergreifende Zusammenarbeit ist hierdurch herausfordernd.

• Datensilos und Datenhomogenisierung.

Konkrete Herausforderung:

• Zunehmende Bedeutung von KI und darauf basierender Technologie

• Fragen zur Softwareeinführung werden meist von den gleichen Akteuren gestellt: CEO, Betriebsrat, Datenschutzbeauftragte/r. Es wäre gut, wenn alle Beteiligten einbezogen würden, um umfassende Akzeptanz und Vertrauensbildung zu gewährleisten.

• Künftige Gefahrenabwehr: Sicherstellung der Rechtskonformität im Hinblick auf die künftige Regulierung von KI durch den AI-Act.

Lösungsansatz - KI-basierte Software

Was waren die Ziele, mit denen die Software eingeführt wurde?

Die Einführung bzw. Entwicklung der Software zielte darauf ab, eine effiziente Zuordnung von Mitarbeitenden zu Aufgaben und Projekten zu ermöglichen, indem Profil- und Projektinformationen automatisiert erfasst sowie Rahmenbedingungen und Präferenzen der Mitarbeitenden hinterlegt wurden:

• Schnellere und effizientere Zusammenstellung von Projektteams.

• Höhere Motivation und Zufriedenheit der Mitarbeiter:innen durch erhöhte Autonomie.

• Verbesserte Ressourcenallokation.

• Skill-Gap-Analysen zur besseren Identifikation von Weiterbildungsmaßnahmen für Mitarbeiter:innen und das Unternehmen.

• Erfassung und Transparenz vorhandener Kompetenzen im Unternehmen.

Wie sah die Softwarelösung aus? An welchen Stellen tritt KI auf? Welche Daten wurden verwendet?

msg.ProfileMap ist eine SaaS (Software as a Service) Lösung für effizientes Human Capital Management. Die entwickelte Software dient der Erfassung und Darstellung der Fähigkeiten und Kompetenzen von Mitarbeitenden. Die Lösung basiert auf KI-basierter natürlicher Sprachverarbeitung und dient dazu, geeignete Kandidat:innen für Projektaufgaben durch eine kognitive Textsuche (KI-basiert) zu identifizieren, deren Algorithmen über Benutzer:innen-Feedback lernen.

Die Software zielt darauf ab, den Prozess des Abgleichs von Kundenanfragen mit qualifizierten Kandidat:innen zu unterstützen und die kulturellen Veränderungen zu fördern, die zur Unterstützung neuer Arbeitsweisen und Sourcing Strategien erforderlich sind.

Die Software unterstützt Unternehmen dabei, Qualifikationslücken zu erkennen, Transparenz über Fähigkeiten und Kompetenzen zu schaffen, Entwicklungspfade vorzuschlagen und Lerninhalte für die Weiter- oder Neuqualifizierung von Mitarbeitenden bereitzustellen. Darüber hinaus nutzt sie Marktdaten, um die Organisation strategisch auszurichten und die digitale Transformation des Unternehmens langfristig zu begleiten

Wer wird die Software nutzen?

Für Staffing und Sourcing Manager:innen soll die Software eine effiziente Personaleinsatzplanung sicherstellen, dabei Präferenzen und Stärken der Mitarbeitenden berücksichtigen und die Teamzusammenstellung optimieren, einschließlich der Integration externer Ressourcen. Die Unternehmensführung zielt darauf ab, zukunftsfähige Kompetenzmodelle abzubilden, um die strategische Ausrichtung und Wettbewerbsfähigkeit zu stärken.

Für externe Kund:innen bietet die Software die Möglichkeit, Aufträge effizient mit den passenden Mitarbeitenden zu matchen und wird zudem als Produkt zur Nutzung in ihren eigenen Unternehmen vermarktet. Personalleiter profitieren von einer erhöhten Transparenz bezüglich der Skills und Kompetenzen ihrer Teams, können Kompetenzlücken identifizieren und entsprechende Lerninhalte bereitstellen, was ein gezieltes Up-/Reskilling entlang der Unternehmensstrategie ermöglicht. Im Bereich Strategie und Geschäftsentwicklung unterstützt die Software dabei, zukunftsrelevante Geschäftsfelder und Markttrends zu identifizieren und setzt auf den Einsatz transparenter und diskriminierungsfreier KI, um Chancengleichheit und Innovationskraft zu fördern

Umsetzung des KIDD-Prozesses im Unternehmen

Visionsphase (Wie und welche Akteure waren in die KIDD-Prozessentscheidung involviert und wie wurde das Panel der Vielfalt aufgebaut?)

Bei der Durchführung des KIDD-Prozesses wurden verschiedene innerbetriebliche Akteure in das Panel der Vielfalt (PdV) bei msg systems ag einbezogen, welches aus 15 Personen bestand. Dieses Panel setzte sich aus Vertretern des Betriebsrats, HR, Sicherheit/Datenschutz, Compliance, Produktbesitzern/Projektleitern und einer repräsentativen Anzahl von Softwaretestern und -nutzern zusammen. Es wurde eine diverse Zu+sammensetzung angestrebt, die mindestens 40% Frauen und Männer, Vertreter aus drei verschiedenen Geschäftseinheiten, Standortländern und mit unterschiedlichen Arbeitssprachen sowie mindestens eine Person mit einem Grad der Behinderung einschloss.

Das PdV war an der Entwicklung von Bewertungskriterien und dem Testen des KI-Softwareprodukts beteiligt. Die Einrichtung des PdV erfolgte durch einen internen Genehmigungsprozess, gefolgt von Absprachen mit Geschäftsbereichsverantwortlichen und Stakeholdern, Auswahl der Personen, Schulungen und der Erarbeitung eines Testverfahrens. Die Anforderungen des PdV wurden umfassend bei der Adaption der Software berücksichtigt, insbesondere in Bezug auf Transparenz und Fairness der Auswahlverfahren

Anforderungsklärung (Welche zentralen Chancen und Risiken verband das PdV mit der Softwareeinführung?)

Hoffnungen

1. Strategisch/organisational

   • Unterstützung des Unternehmens bei der Ressourcensuche

2. Softwarebezogen

   • Fairere Auswahl durch Anonymisierung und weniger persönliche Netzwerke, was zu mehr Vielfalt führen kann

   • Mehr Transparenz bei der Besetzung von Teams

   • Bereichsübergreifende Personalsuche

Befürchtungen

1. Strategisch/organisational

   • Mögliche Leistungs- und Verhaltenskontrolle durch das Tool

   • Kompetenzverlust in der Führung bei der Ressourcensuche

   • Ranking im Matching könnte als Grundlage für das Vergütungsmodell verwendet werden

2. Softwarebezogen

   • Hidden Skills werden weniger entdeckt, da nur offizielle Zertifizierungen ausgelesen werden

   • Das System verstärkt Karrierepfade und berücksichtigt persönliche Wünsche bzw. Präferenzen nicht

   • Erfassung von Expertise ist subjektiv; zurückhaltende Mitarbeiter:innen könnten ihre Expertise weniger deutlich darstellen

   • Diskriminierungsfreiheit durch KI möglicherweise nur scheinbar gesichert; Diskriminierung könnte durch den Anwendungsmodus möglich sein ("Gaming the system")

   • Unzureichende Qualität der Daten

Adaption/Entwicklung (Welche Anforderungen stellte das PdV an die Software, und wie wurden diese bei Kauf oder Entwicklung berücksichtigt?)

Zentrale ethische und diversity-bezogene Anforderungen an die Software umfassten die Nachvollziehbarkeit der Auswahl und des Rankings sowie die Erkennbarkeit der Fairness für alle Beteiligten. Diese Anforderungen wurden in der Entwicklung berücksichtigt, vornehmlich durch ein Neudesign in der Darstellung der Suchergebnisse.

Test & Inbetriebnahme (Wie wurden die PdV-Anforderungen in Testfällen umgesetzt, und wie wurde die Umsetzung kommuniziert?)

Die Testfälle fokussierten auf die Nachvollziehbarkeit und Transparenz der Ergebnisse, die Fairness der Auswahl und das Berücksichtigen der Mitarbeitendenpräferenzen. Die Ergebnisse des Prozesses und die Anpassungen wurden in Roll-out Meetings mit den Geschäftseinheiten besprochen, und die Ergebnisse des Transparenzkatalogs wurden geteilt.

Learnings und Best Practices

Was ist gut gelaufen? Was würde zukünftig anders gemacht werden?

Was lief gut:

• Der KIDD-Prozess half, die Anliegen der Anwender:innen in den Fokus zu rücken und sie einzubinden, die Lösung nach ihrer Perspektive zu beurteilen.

• Durch den KIDD-Prozess wurden frühzeitig Mängel aufgedeckt, die sonst unberücksichtigt geblieben wären, wie z.B. fehlende Transparenz und Berücksichtigung persönlicher Präferenzen.

• Das PdV ermöglichte es, die Lösung aus der Perspektive der Betroffenen zu betrachten, was zu wichtigen Verbesserungen führte.

• Die Teilnehmer:innen zeigten ein hohes Maß an Interesse, Enthusiasmus und Input.

Verbesserungspotenziale:

• Die Einbindung des Betriebsrats und von CSQ (Corporate Security & Quality) führte zu ausführlichen Diskussionen über Datenschutz, Systemsicherheit und Rollenkonzepte, was den Prozess verzögerte.

• Die hohe Zeiteinbindung der PdV-Mitglieder stellte eine Herausforderung dar und erforderte eine Aufwandsentschädigung, die ursprünglich nicht vorgesehen war.

• Es fehlte eine Person, die sich proaktiv für die Umsetzung des KIDD-Prozesses in der agilen Softwareentwicklung einsetzte.

• Die Dokumentation des Prozesses sollte verbessert und der Prozess insgesamt straffer organisiert werden.

• Es sollte sichergestellt werden, dass die PdV-Mitglieder bis zum Projektende dabei sind oder eine ordnungsgemäße Übergabe erfolgt. Der Betriebsrat könnte hier zur Kontinuität beitragen.

• Der Aufgabenbereich des PdV sollte verkleinert und die Inhalte auf mehrere Sitzungen verteilt werden, um die Mitglieder nicht zu überfordern.

• Um das Interesse und die Beteiligung der PdV-Mitglieder zu erhöhen, sollten abstrakte Themen wie "Diversity" durch konkrete Beispiele und Fragestellungen veranschaulicht werden.

• Bereits im Vorfeld sollten konkrete ethische Fragestellungen an das PdV herangetragen werden, um eine fokussierte Diskussion zu ermöglichen.

Welche Bereiche des Projekts haben hohen Aufwand ohne erkennbaren Nutzen verursacht? Gab es unüberwindbare Hindernisse?

• Kontinuität der beteiligten Personen: Inkontinuität führt zu Frustration und steigendem Mehraufwand im Prozess. Es musste beständig Überzeugungsarbeit geleistet werden, um das PdV neu zusammenzustellen. PdV war nicht die Gruppe, die das Produkt am Ende auch getestet hat.

• Gesetzliche Anforderungen: Möglichst frühe Auseinandersetzung mit den relevanten rechtlichen Rahmenbedingungen von Softwareprojekten, um nicht im Nachgang doppelten Aufwand zu betreiben.

Was sind die Schlüsselerkenntnisse und bewährte Praktiken aus der Implementierung der Software mit KIDD?

Key Learnings:

• Besseres Endprodukt mit KIDD: Basierend auf den erhobenen Anforderungen wurden Features entwickelt und implementiert, die zu einer qualitativ besseren Software beigetragen haben.

• Einbeziehung von Stakeholdern: Die Einbeziehung unterschiedlicher Perspektiven in die Softwareentwicklung ermöglicht wertvolle Innovationen.

• KIDD als Kulturwandel: Der KIDD-Prozess hat Einfluss auf andere Arbeitsprozesse im ausführenden Unternehmen und trägt zur Bereicherung der Perspektiven in den Arbeitsprozessen bei.

Best Practices:

• Fester Ort für PdV: Etablierung eines festen Gremiums, das die Umsetzung des KIDD-Prozesses im Unternehmen begleitet, um Kontinuität zu gewährleisten und Wissensverluste zu vermeiden.

• Fairness statt Diversity in den Vordergrund stellen: Diversity ist für viele sehr abstrakt, hier hilft die Erklärung anhand von konkreten Beispielen und Fragen, die Verzerrungen aufzeigen.

• Frühzeitig und proaktiv gestalten: Ein reaktives Hinterherlaufen hinter den Anforderungen und Befindlichkeiten der Nutzer:innen ist ein Anti-Pattern, da Änderungen in späteren Phasen der Entwicklung meist schwieriger und teurer sind. Frühzeitige, proaktive Gestaltung ist entscheidend.